bullet next back Autor : Jan B. Hurych
Název : UMÍME HOSPODAŘIT S ČASEM? (6.)





PLÁNOVÁNÍ JE JEN ZAČÁTEK

Nevím, jestli jste  už někdy malovali - ano, myslím obraz, ne pokoj - ale napadá mě podobnost čistě nenáhodná. U obrazu si totiž nejprve uděláme řadu skic, pak si vybereme tu, co se nám nejvíce líbí - nemyslím přímo kvalitou, ale prostě tím, že tak bychom si nějak představovali ten obraz, který vytvoříme. A pak začneme tvořit obraz - leccos ještě změníme, vylepšíme a přikrášlíme. Nuže takhle nějak by měl vypadat postup, jak si sestavíme rozvrh, nebo jestli chcete, plán. Ale hned si také řekněme, že tak se to nedělá - není na to prostě dost času. Proto je potřeba udělat to třeba hrubě, ale hned napoprvé dobře . . .



Plánování a skutečnost.

Ano, udělat správný rozvrh je jistě umění a někdy by nám to zabralo i celý čas, který na ty všechny úkoly máme, teda abychom je udělali :-). A i ten nejlepší rozvrh mi nebude na nic, když třeba zítra na tři dny onemocním. Pak byl prostě celý ten čas sestavování byl úplně zbytečný. Namítnete mi asi, že přece pak mohu pokračovat, jakoby se nechumelilo. Jenže to právě nemůžeme - rozvrh přece máme na určité dny a například v pátek příštího týdne už musím nutně celý den věnovat něčemu jinému, a odložit to nemohu, takže se musí celý rozvrh předělat.

Ano, existují na to programy, stejně jako existují programy na složitá plánování v podniku, tzv. Gantt chart a jiné. Jenže ty jsou dobré jen před finalizací plánu - zkuste udělat nějaké změny v běhu a sami uvidíte, že ony programy si často se změnami neumí poradit - nepoznají, co je jak důležité a co ne. Stejně jako při našem rozvrhu, musíme totiž uvažovat všechny složky, které by mohly kolidovat. Dopadne to většinou tak, že dostaneme předem pečlivě vypracovaný plán, který už třeba druhý den neplatí: není včas materiál, najednou nejsou lidi i a na něco není čas - přijde do toho vždycky nějaké rychlovka. Nu prosím, ta rychlovka, to je špatné plánování, zatímco taková porucha stroje, ta přijde nečekaně, ale tak či tak se to obojí musí udělat hned. 

Povídali jsme si tedy o tom všem plánování v minulé kapitole asi zbytečně? Ale vůbec ne, dobrý plán někdy znamená překonání toho největšího problému - pokud ho ovšem lze uskutečnit. Na druhé straně čas strávený na plánování užírá čas samotné práci. Kde je tedy kompromis? Vraťme se na začátek: řekli jsme si, že nejdůležitější je umět využít čas efektivně. Ano, pokud na tom nezáleží, je důležitější udělat jen to nejdůležitější a nezáleží na pořadí. Ovšem to je opět jen teorie - přijde šéf a rozbije vám vaše plány, protože si někdo nahoře vzpomenul, že se už rok o něco nezajímal a teď potřebuje zprávu o tom, nutně a hned!

Kolik takových reportů jsem ale v životě napsal, než jsem pochopil, že jde jen o pouhou šikanu od člověka nahoře, který si zřejmě nic neumí naplánovat a zbytečně jen lidem krade čas. Vím, jsou to ostrá slova, ale buď je někdo manažer nebo inkompetent - střední kategorie není. Jistě, jsou tisíce manažerů, kteří se opravdu smaží a bojují s potížemi, ale ti inkompetenti - já jim říkám "hasiči" - se tam většinou drží jen díky své senioritě (tj. naslouženými roky) nebo přímo skrze vlivné příbuzné. Jinak si to neumím vysvětlit, protože chyby, které často dělají, jsou hrozné.

Plánujeme s fakty.

Ale zpět k našemu problému. Když jsem viděl, že mi šéf na pořádný report nedal dost času, většinou jsme ho zaměřil hodně negativně - jednak, abych si udělal alibi, kdyby něco nevyšlo (a to bylo víc než jisté, při takových rychlovkách) - a jednak proto, aby mi ho už pak raději nedávali. To se také stalo, dávali to raději jesmenovi (přitakávači), který pak svou snahou se zalíbit vylíčil situaci jakožto slibnou, nu a podle toho to pak vypadalo. Přitakávání je také nejlepší způsob, jak přijít o místo, protože to pak na vás vše svedou. Takto ušetřený čas jsem raději věnoval produktivní práci, kde jsem měl úspěchy, takže jsem za to časem získal povýšení. To se opakovalo i u jiné firmy - ta firma předtím pak stejně šla od deseti k pěti. Nikdy jsem totiž neváhal firmu opustit, když mi nevyhovovala. Opět to byla vlastně ekonomie času - nestrávíte přece kus života někde, kde vidíte, že řádí parta hasičů.

Asi jste pochopili, co jsem chtěl naznačit: že totiž musíme posuzovat vše jen podle výsledku. Měli jsme některé velmi dobré plánovače a přesto to u firmy nešlo. Dělali jsme přesčasy zdarma, obětovali se, ale nic nepomohlo. Jak už jsem řekl: plán je něco jako slib - pokud ho nedodržíte, víte, kde hledat chybu: buď je to plánem nebo tím, kdo ho provádí. Často ovšem právě přijdou nečekané okolnosti, takže

plánem to nekončí.

Ano, plánem to nekončí, ale začíná: ty pravé problémy přijdou až pak. Už jsem se tu zmínil, jak nám někdy i maličkosti nebo umíněnost vyšší o šéfa nabourá i ten nejlepší plán. Pak to teprve začne být zajímavé. Jak třeba z toho vybruslit, aby se šéf, tj. vlk, nažral, ale koza - práce - byla včas hotova. Nu ona někdy nebude, jde jen o to udělat tzv. "damage control" neboli zjistit, co se nestihlo, co utrpělo a zařídit, aby byly špatné následky minimální. Jenže to se nikdy zpočátku neví a pak ale nejde jen o nepříjemné zcizování našeho času pro smrtelně důležitou blbost, ale je to složitější. A také nejde jen o čas - představte si, že se vám poškodí čerpadlo a zatímco vy musíte shánět nějaké papíry o nesmrtelnosti chrousta, zatopí to suterén! Jenže tak jednoduchá ta volba nikdy není. Celý proces práce na úkole je dostatečně složitý a hlavní problémy budou ještě navíc s tím, co jsme buď přehlédli nebo netušili. Co teď? Jít zpět s návrhem nebo udělat jen malou modifikaci? Většinou se to ani nedá lehce rozhodnout a opět, moc času na rozhodování nemáte. Pracoval jsme ve výzkumu i ve výrobě a věřte mi, tyto nečekané problémy jsou častou příčinou žaludečních vředů, ať si lékaři říkají, co chtějí :-).

Rozdělil bych tedy naše opatření na minimalizaci škod na dvě etapy:
a) Předtuchy a předpovědi.
b) Nápravy a opravy.

Předpovědi a předtuchy.

Tomu druhému budeme věnovat další kapitoly, zde tedy jen o předpovědích a předtuchách. Někdy to ani nelze rozlišit: předvídat něco ( vidíte, kolik slov tu začíná předponou  "před"-:) je někdy věda, někdy zase umění. Jinak je to s očekáváním: to je založeno na naší předběžné zkušenosti. Pokud se nedovedeme poučit, pak nám ovšem není pomoci - budeme dělat pořád ty samé chyby.

Věnujeme se nejprve problémům jen částečně očekávaným - a opět nemyslím to, že budeme také spoléhat na štěstí, ale třeba jen na dobré počasí, či synchronizaci různých dějů tak, aby to vyšlo včas a podobně. Anebo jsou třeba výsledky nějakého pokusu takové či makové a my musíme počítat s obojím. Jak na to? Uvažujeme prostě obě scenária současně - ale lepší bude, když to popíšu na příkladu.

Příklad.

Řekněme, že navrhujeme nějaké elektrické zařízení a nevíme, zda v místě použití nebudou velké výkyvy teploty, které by mohly ovlivnit chování obvodů. Nu ano, řekli byste, dáme tam čipy, co vydrží teploty od -40 do plus 40 stupňů Celsia. Co říkám "vydrží" - ne, ony musí ještě navíc spolehlivě pracovat, výstupní signál nesmí kolísat s teplotou a podobně. Jenže život není tak snadný, jak nám líčila paní učitelka, která sama život ani nepoznala :-). Takové čipy se totiž nedělají anebo jsou nesmírně, nesmírně drahé. A už tu máme problém jako dům.

Naštěstí jsou ty výkyvy většinou jen hodně do vysokých nebo do hodně nízkých teplot, ale ne stejně do obou. Pak je zase lepší použít buď jeden nebo druhý typ čipů, abychom pokryly obě dvě možnosti. A jako naschvál nevíme předem, kam teploty půjdou. Nu prosím, na Netu si najdeme to místo na mapě a zjistíme si roční teploty, ne? Nu ano, ale zkombinujme to s nadmořskou výškou, tj. hustotou v vzduchu, rychlostí větru a tím, že původní návrh neplánoval ani větrák, ani ohřívák.

Jedno elegantní řešení by bylo:  tzv. airconditioning, neboli klimatizace. Výborně, vyřešeno, ne? Ne tak zcela, udržovat stejnou teplotu pro tak velký rozsah teplot buď není možné anebo je drahé. Musíme určit, jaký rozsah teplot budeme tolerovat v místnosti s elektronikou. Podle toho vypracovat dvě varianty a určit, která je nejlépe vyhovující a nejlevnější. Že to nejde dohromady? Jistě že ne. Vtip je v tom, že pro ten který převládající typ chlazení budeme muset použít jiné čipy! Jak vidíte, mohl bych se živit vymýšlením problémů, jak mi to jde. Nu proč ne, doposavad jsem se živil hlavně jejich řešením :-).

Ale teď přijde ten zlatý hřeb programu: jen některá data se dají zjistit z katalogů a teplotních tabulek. Například v Kanadě jsou blízko sebe místa, kde je počasí jako v poušti a hned kus dál je velká vlhkost. Nezbude než udělat měření, nejlépe pro všechny dny v roce. Jenže za tři měsíce už musí naše zařízení být postaveno a pracovat. Co teď?

Trigger points neboli spouště.

Není to zas takový problém: řekněme že máme dva druhy čipů, ale kritická teplota se objeví až za dva měsíce. Zde použijeme tzv. "trigger points doslova spoušťové body, které nám spustí určitou nápravnou akci. Tak např. když víme, že za měsíc tam bude teplota přesahovat plus 30 stupňů, víme, že ve špičce léta bude ještě vyšší. V takovém případě použijeme čip č. 2. Pokud nám to zásobovací oddělení dovolí, odložíme tedy objednávku čipů až na tu dobu a budeme se modlit, že to vyjde. Nebo hned zakoupíme oba typy - s případnou možností jeden typ vrátit a dostat peníze zpět. Ale nejde jen o ty dva typy, dodací lhůta může být dlouhá a ještě je tam někdo, třeba do Asie, musí dopravit včas. Jak vidíte, takové spoušťové body (v tomto případě měřená teplota za dva měsíce) jsou hrozně důležité. Jindy to je třeba jen kontrola, zda nám už v té době něco nedodali, co nutně potřebujeme, atd.

Prostě nestačí jen předvídat, je třeba i kontrolovat. No prosím, hlavně když víme které možnosti lze čekat. Ale co když to opravdu ani netušíme? O tom si ale povíme v další kapitole.