Autor :
Jan B. Hurych
Název :
UMÍME BÝT EFEKTIVNÍ ? ( 11. Rizika )
Každá činnost, akce či změna má svoje rizika a potenciální, tj.možné problémy. Těm, co se dají čekat, se můžeme vyhnout, na ta ostatní přijdeme jen "za pochodu" a je pak je jen na nás jak odstranit jejich negativní následky rychle a kompletně.
Jistě se vám stalo, že se vám při projektu najednou něco zadrhlo, zastavilo či dokonce přineslo negativní výsledky.
Pokud se to dalo čekat, pak jste zřejmě nebyli připraveni na všechno možné. Ano, říkám "možné" protože to je slovo ze slovníku pravděpodobnosti a ano,
ale tu my můžeme jen odhadovat, ale určuje ji často jen "osud". My si většinou jen říkáme, co je asi možné a co nemožné, teda než se to stane a někdo chytrý nám řekne: "To se ale přece dalo čekat!"
Je těžké určovat hranici u všech faktorů, které vstupují do hry. Řekněme, že si něco objednám, aby mi to přivezli v pátek 13 dubna (vybral jsem zde schválně nešťastné číslo :-). I když vím, že je to od spolehlivé firmy, náhody se stávají: něco se jim porouchalo, třeba na lince, nebo dokonce i auto, dovážející zboží. Solidní firma vám to oznámí předem ("nestihli jsme výrobu") nebo alespoň v den dovozu (auto se nám polámalo, udělalo bác). Nesolidní firma vám prostě neřekne nic a vy pořád čekáte u rampy na ně, kdy přijedou, telefonujete a dostanete jen výmluvy - však to znáte.
Takové případy nejsou katastrofální, stačí si předem naplánovat časovou rezervu a určit dodávku dlouho před časem, kdy to skutečně potřebuji - je to ostatně levnější, než soudit dodavatele :-). Pokud ale třeba mu zkrachval dodavatel materiálu nebo vám dodali výrobky včas, ale plno zmetků, ke katastrofě může opravdu dojít. Jenže právě takové katastrofy předem neuvažujeme, mají malou pravděpodobnost (pokud jsme si vyrobce předem dobře ověřili). A další jenže: jenže takové případy se řeší většinou velice těžce. Mlátíme se do hlavy: kdybychom to jen tušili předem, objednali bychom si zboží jinde. Nemluvím pochopitelně o zboží, které je běžně k dostání, ale o takovém, které se musí specielně vyrobit.
Jak vidíte, ta pravděpodobnost nám může zahrát pěknou čtverylku a tak si předem vyhodnocujeme tzv. riziko, tj . pravděpodobnost, že věci nepůjdou tak, jak si to přejeme. Nu ony nikdy přesně nejdou, ale mám na mysli jen opravdu VELKÉ problémy. Proto se vymyslelo kromě
"rizika odhadnutého" ještě "rizko vypočítané" a je to dnes už samostatná věda sama o sobě. Nás tady momentálně spíše zajímá, jak všechna ta rizika zmenšit a některá dokonce i vyloučit - nemyslím jen na papíře, ale ve skutečnosti :-).
Asi vás nepřekvapí, když řeknu, že toto vše je třeba dělat předem, protože hromada opatření už později uskutečnít nejde anebo jen s velkými potížemi. Vycházíme sice z toho, že je možné vše: počasí se mění, lidé onemocní, zásoby dojdou a kdoví, možná i ty únosy , které dělají Ufoni, jsou skutečné. Ale vážně - uvažovat vše, to možné není a tak si to ulehčujeme - děléme si plán s časovou kontingencí (zálohou). Rizika a jejich omezování jsou také částí plánování, ale většinou jen jako rezervní časy a je teda třeba ještě udělat preventivní opatření.
Ta se zkládají z těchto bodů:
1) Předem si rozdělíme celý projekt na jednotlivé úkoly a to velmi podrobně - a to i ty, které provádějí externí služby (jako třeba náš dodavatel)
2) Nestačí jen určit úkoly podle pracovišť, ale i jednotlivá stadia, např. u výrobce jednotlivě jeho design, materiál, objednávku, zpracování materiálu, kontrolu kvality a testování i dodávku. Proč? Protože tam všude může dojít k problémům a zdržení. Detaily pochopitelně neznáme, ale vyžádáme si časový plán od dodavatele, takže jej můžeme alespoň telefonicky sledova ta přpadně i otravovat předem. Často vá hten plán nedá
(to byste se divili, jak mizerný plán někdy mají), ale to nevadí, uděláme si vlastní odhad a stejně ho pravidelně kontrolujeme. Tak např. když víme, že výroba potrvá měsíc, tak s eho ještě pořed počátkem zeptáme, kdy čeká dodávku materiálu. Takévé detaily vám řekne, zvláště když dodáte, že to potřebujete pro nějaký svůlj vlastní plán.
3) Sledování našich i cizích plánů nás pak předem upozorní, kde to vázne. Pokud máme zkušenosti s výrobou, víme už přibližně sami, kde problémy budou. Kritické body pak opět řešíme předem tak, že určíme, jaké opravné akce nasadíma kdy.
4) Opravné akce pro očekávané problémy jsou trojího druhu:
a) náhradní, rezervní čas - to je nejlevnější a často i nejsnadnější náprava
b) náhradní zdroje: řekněme, že bude nedostatek šroubů, najdeme tedy předem ještě jiný zdroj šroubů
c) změny v designu či výrobě - to jsou většinou technologické problémy, které se ukáží při předběžných testech
5) Horší je to u problémů nepředvídaných - například právě těch později objevených u testů. Tam i jinde si označíme tzv. triggerr points, neboli body, které mají spouštět ochranné či nápravné akce. Tyto akce jsou většinou vážné zásahy do projektu. Někdy stačí nasadit víc lidí, jindy speciální odborníky, občas i advokáty :-).
6) Protože modlitby pomáhají jen málokdy, záleží vše na nás, jak to uděláme. Pokud má projekt mnoho známých rizik, neměl by se vůbec ani podnikat, pokud ovšem není "absolutně nutný", například pro ochranu lidských životů. I tak se snažíme všechna rizika omezit a co nejvíce jich vyloučit. Pokud většinu rizik neznáme, ale tušíme je, měli bychoim celý projekt rozvážit a detailně prostudovat.
Jak vypadají rizika třeba pro studenta? Zdá se říci, že ta nejhorší jsou u zkoušky - často jsou i katastrofální. Opravovat chyby se tam nemohou, látku s tam už také nenaučíte a navíc tam hrají úlohu i nervy. Náprava: především se uvolněte - pokud to neumíte, tak to je to první, co se musíte naučit. Vzpomínám, jak jsem u zkoušky jednou dostal otázku "symetrické složky". Jak jsem byl nervézní, neuvědomil jsme si, že to je český výraz pro "symetrické kompnenty", jak je vždy profesor jmenoval - i to ve skriptech. Seděl jsem a přemýšlel, proč jsem se zrovna tohle nanaučil. Naštěstí bul profesor netrpělivý a povídá:
"Tak znáte ty symetrické komponenty nebo ne?" To už jsem zabral a nakonec jsem zkoušku udělal za dvě, celkem dobrý výsledek při takovém zaškobrtnutí.
Pochopitelně riziko vzniká, když něco neprostudujeme
anebo neuložíme do paměti, ať už úmyslně, z nedostatku času či protože jsme to nějak přehlédli. Když si chceme udělat seznam, co by profesor zkoušet třeba nemusel, můžeme si pomoci tím, že navštíme skupinu, co už zkoušky měla a zeptáme se jich. Tam může být stále ještě jedno riziko - jistě se nevyčerpaly všechny otázky nebo může profesor změnit taktiku :-). Učit se ovšem vše jakožto stejně důležité není vůbec efektivní a čas, potřebný na "životně důležité otázky" nám pak nebude stačit. Vzpomínám, že jsem třeba rychle přeskakoval obrázky, ty stačí vidět jednou a už si je pamatuji. Riziko je ale odbýt odvozovačky. Já osobně je považujnu za nesmysl - i když to budu umět jako Gauss, slávu mi to už nedá - ale hromada profesorů to pokládá za jediný projev vrcholu vědy :-). V praxi je víc důležité umět řešit a vypočítat předem neznámé problémy - biflování odvozovaček váš šéf většinou tolik neocení :-).
Můžeme totiž být jak chceme efektivní, o úspěchu rozhoduje jen a jen výsledek. A ten, jak už jsme viděli, nemusí být předem jistý právě díky rizikům, která se nám staví do cesty. Víc
o riziku najdete v mé knize UMÍME HOSPODAŘIT S ČASEM?, v kapitole: Nečekané problémy během projektu.