Autor :
Jan B. Hurych
Název :
CANADIANA
Esej:
MANAŽÉŘI BEZ MANÉŽE <10>
Manažéři bez manéže.
Když jsem byl naposled v Čechách, bavili jsme se s jedním známým z Prahy o manažerech na západě. Jen tak všeobecně, ale přesto mě překvapil jeho názor, že asi mají téměř nadlidské schopnosti. Ujistil jsem ho, že tomu tak není, že síla je hlavně v systému a částečně i v tradici, podobně jako u Japonců. V systému je manažer vlastně jen spojovací článek, který buď pracuje dobře anebo ne. Jistě, dobrý systém je inkubátor dobrých manažerů, ale dobří manažéři ještě sami nedělají dobrý systém. Samozřejmě, existují vynikající jedinci, ale bez systému by se prostě nemohli uplatnit. Samostatnost manažerů je další taková pověra: správný vedoucí je ten, který dokáže maximum v jeho doméně s omezenými podmínkami (peníze, lidé, materiál, čas a marketing). Jen tak mimochodem: výraz vedoucí používám poněkud volně, protože (už podle názvu) vedoucí většinou jen "vede", zatímco manažer také "řídí" - jestli rozumíte, co tím chci říci. Podobně, pokud používám výrazy v mužském rodě, nemíním tím pochopitelně jen muže, ale také ženy, kterých je dnes v managementu více, než kdy jindy.
Nevím, kolik existuje na západě škol, ze kterých vycházejí promovaní manažeři - jestli nějaké jsou, tak to dobře utajují. Většina vedoucích se totiž manažery nevyučí, ale musí se jimi stát. Lépe řečeno, na manažera se povyšuje a v tom je právě kámen úrazu. Člověk, kerý má na to léta (a často i přátele, to je všude stejné) či pracovník, který se ve svém oboru osvědčil, se najednou stane vedoucím, aniž ví, co ho vlastně čeká. Nikdo ho nevaruje, ani neuvidí na dveřích ono proslulé Dantovo: "Zanechte všech nadějí..." a tak prostě začne poroučet a diví se, že mu to neběhá tak dobře, jako lipicáni v manéži.
Tož začne brát kurzy: firemní, video, soukromé workshopy a i ty ze života, kterým se říká zkušenosti. A jelikož se chybami učíme, tedy čím více chyb, tím více zkušeností. Někdy je to ovšem spíše naopak: někdo získá sto zkušeností, jiný jen jednu zkušenost stokrát.
Chyby se dají zhruba rozdělit do tří kategorií. Do první patří ty, které dělá ten, kdo chce všecko udělat jen sám (neptejte se mi, jak jsem na to přišel). Do té druhé patří chyby z nerozhodnosti: vedoucí neví, kde je vlastně jeho pozice mezi vrchním managementem a jeho podřízenými. Někdy to hraje na jednu, jindy na druhou stranu a v obou případech pak vlastně vůbec nerozhoduje. Ta třetí se týká chyb, které vzniknou aplikací špatných metod nebo špatnou aplikací dobrých metod.
1) Ti první jsou t zv. principálové,
kteří věří, že komu dal pánbůh úřad, tomu dal i rozum a že dobrý rozkaz všecko vyřeší. Ti si vyloženě spletli povolání: chybí jim právě ta manéž, lipicáni a bič. Jinde to totiž vůbec nepracuje. Druzí si myslí, sice v dobrém, ale zato špatně, že musí o všem vědět, o všem rozhodovat, úkony detailně rozpracovat a - většinou se zhroutí na přepracovanost. K tomu mu nemalou mírou dopomůže také vyšší management firmy, který ho - je-li úspěšný - ještě víc přetěžuje.
Sem patří i vedoucí, co určuje obtížnou práci lidem, kteří nejsou schopni dané úkoly zvládnout. Dávat problémy, které nikdo nechce, těm, kteří prostě u něj nejsou oblíbeni, není přece žádné řešení. Každý to pochopitelně ví, ale pořád se to běžně praktikuje. Do téhle kategorie se také vejdou ještě ti, kteří přetěžují své zaměstnance, protože nemají dost lidí a z nějakého důvodu se bojí žádat o víc personálu, nebo si neprosadí, aby ho získali.
2) Tak zvaní poslušníci.
Poznají se podle toho, že byli pro svou poslušnost na místo vedoucího vybráni. Většinou jsou to ti mladí, kteří si myslí, že se to musí, anebo už ti starší, kteří sice nic zvláštního nedokázali, ale zato "nehoupali člunem". Vyšší management má poslušníky rád: může skrze ně dobře prosazovat svoji autoritu a nesetká se s odporem, i když jeho příkazy někdy zavánějí senilitou. Připravuje se tím ovšem o jeden z nejdůležitějších nástrojů řízení: feedback neboli informaci zezdola.
Dělal jsem u jedné firmy, kde se reporty nahoru psaly takové, jaké byly očekávány - ne, že by se přímo lhalo, ale dobré výsledky se vyzdvihovaly a na ty špatné se jaksi zapomínalo. To je ovšem nejlepší recept na pozvolnou katastrofu. Když přišla, přivolali se konzultanti, kteří doporučili drastické úpravy a pak byl někdo z vyššího vedení nahrazen někým, kdo to "určitě dá do pořádku". Zbytek vedení se honem začal zajímat, co se v jejich departmentu proboha děje. Jelikož se ale nejednalo o změnu systému, brzy se všecko vrátilo zpět.
Zatímco vedoucí z dříve uvedených kategorií bychom spíše nazvali bossy, praví manařeři dělají chyby, které patří do 3) kategorie třetí.
Nebudu tu mluvit o tom, jak se to má dělat dobře, na to doporučuji internetové texty Dr.Gerarda Blaira z Edinburgské univerzity, s nímž jsem měl interview na toto téma v internetovém časopisu Hurontaria, issue 7
(English part only), ale zmíním se tu raději o chybách, kterým se dobří manažeři snaží vyhnout.
a) Technikalizace problémů
Když jsem dělal u Sperry Univac (U.S.A., pobočka v Kanadě), udivilo mě, že někteří vedoucí neměli vyšší odborné, tedy technické, vzdělání. Později jsem pochopil, že to vždycky není to nejdůležitější: většinou se nehledá nejlepší technické řešení, ale to jediné správné řešení. Jako mladého inženýra se mi to dotklo; proč se mě tedy ptají na můj názor, že ano. Jenomže já jsem všecko viděl jenom z té technické dimenze. Zapomněl jsem totiž uvažovat do rovnice i jiné proměnné, jako je výroba, peníze, materiál, zákazníci a situace na trhu. Tu obzvláště, protože v marketingu se dají napáchat ty nejdražší omyly.
Co teda vlastně všecko musí manažer umět? Radši se mě zeptejte, co nemusí umět a moje odpověď bude velmi krátká. Není divu, že si mnozí manažeři ve své naivitě slibovali téměř zázračnou pomoc právě od počítačů. Jaké bylo jejich zklamání, když se pohádka nekonala! A někteří z nich ještě pořád hledají řešení složitých problémů na klávesnici svého počítače jako bludné duše očistec.
b) Zamrzlé plánování
Plánování je vůbec nejdůležitější a tedy i nejtěžší část řízení. Nejlepší akční plán se totiž dá udělat, až když je vše hotovo - jenže pak už je jaksi zbytečný. Dosavadní metody a počítačové programy (i když o sobě tvrdí opak) nejsou zatím dostatečně pružné, aby mohly hodinu po hodině registrovat změny v situaci a optimalizovat plán podle změn v rezervách a čase. Ovšem i kdyby mohly, neustálé změny v plánu by způsobovaly neúnosné ztráty času. To ovšem neznamená, že se za každou cenu musíme držet starého plánu, ale že ho měníme periodicky, ne pro každou maličkost a většinou jen podle nejlepšího odhadu a to ještě jaksi "za pochodu".
c) Neznalost jednání s lidmi
To je velmi důležité: většina vedoucích zapomíná, že lidé jakožto "materiál" se zpracovávají velice těžce a přitom i malé chyby se mohou značně vymstít. U jedné firmy, kde jsem kdysi vedl oddělení testování a kvality, jsem měl pár inženýrů, techniků a inspektorů. Tedy hlavně inspektorek, které jsem každý den pilně zdravil a to tak, aby si každá myslela, že je tou nejdůležitější. Proč ta pozornost? Potřeboval jsem totiž, aby mi v sobotu či v neděli přišly dělat přesčasy, neboť výroba byla často časově zpožděná a my to museli dohánět. Většinou se to ale vědělo až v pátek odpoledne, musely se rychle dohodnout s manžely a potřeboval jsem je tam pokud možno všechny. A to tam prosím ještě nebyla unie, neboli odbory, jinak řečeno odpory. Každý zaměstanec také potřebuje, aby se s ním jednalo trochu jinak. Najděte jeho rezonanční frekvenci a získáte z něho optimum. Správný manažer ovšem musí lidi ještě navíc inspirovat a to každý neumí.
d) Špatná aplikace dobrých metod
Nenadálé úspěchy v řízení vedou často k názoru, že existují "zázračné" methody manažerizmu. Tato pověra vznikla z toho, že se se závistí koukalo, jak se to druhému daří, aniž by si lidé uvědomovali, že za každým úspěchem stojí také chytrá hlava. Dobrý nápad totiž není jako čepice, která se hodí na všechny hlavy stejné velikosti. I ta sebelepší idea se dá pokazit špatným použitím. Každý pochopí, že ne každá metoda se hodí pro každé prostředí (úroveň technologie, obor a už vůbec ne pro každou firmu) a přesto si často myslí, že zrovna u něj to bude pracovat.
Uvedu příklad: aplikovali jsme v Severní Americe japonské metody a není tajemstvím, že se značným debaklem. Americký pracovník totiž nemá pracovní zodpovědnost jako má Japonec, ani tak vyvinutý smysl pro přesnost a kvalitu. Metody JIT (Just in Time) nebo ZD (Zero Defekt) se pro nás prostě nehodily. Firmy, které zaměstnávaly dobré psychology práce, to pochopily předem, jiné si to neuvědomily a tak na to doplatily. U některých se to sice podařilo, ale až po patřičné "amerikanizaci" metod.
e) Málo osobní odvahy
Když manažer zjistí, že řešení, které je nejlepší pro daný problém je ještě nevyzkoušené, neobvyklé či prostě odmítané jeho nadřízenými, musí se umět za něj postavit. Poslušňáci, tj, alibisté, opatrníci či vedoucí, kteří se nemohou rozhodnout, radši volí řešení pohodlnější, vyzkoušené anebo to, co se jim nařídí zeshora. Někdy to vyjde, jindy to znamená stagnaci, ne-li pokles, a zažil jsem i firmu, která kvůli tomu zbankrotovala. Na druhé straně hazardéři, riskéři či naivní experimentátoři nikdy nebudou dobrými manažery. Odvaha ovšem také znamená přiznat si, když sám udělám chybu. Sem patří ovšem i nebát se zastat svých lidí, když mají pravdu, když potřebují pomoc, když si zaslouží přidání. Dobré výsledky se neobjeví hned, protože důvěra se nevybuduje za den, ale mohou příjemně překvapit později.
Za posledních dvacet let prodělala "manažerologie" velký vývoj. S časem se pochopitelně vyvíjí i manažeři, ale ne všichni stejně. S růstem experience se manažer může stát lepším, anebo založit svoje akce na řadě malých úspěchů (většinou díky svým šťastným odhadům), zkostnatět a přejít na principála. Staré metody řízení už nestačí současnému stavu moderní techniky a organizace práce. Nestačí k tomu ani starý typ manažera. Nové technologie, jako je video-konference se sice rychle ujaly, ale ještě rychleji přešly na obyčejné video-schůze, kde se zase omílají všechny možné zbytečnosti. Objevila se také novinka (pokud zapomeneme, že už to tu vlastně bylo od středověku), t.zv. team-work, práce v týmu.. A opět se tomu přikládají zázračné vlastnosti. Ano, na jedné straně to má skvělé výsledky, ale jinde se to zvrhlo tak, že to sice pracuje, ale závisí to hlavně na několika dříčích a zbytek se "veze" zadarmo. I to je pochopitelné: team-work totiž vyžaduje zcela jiné řízení a i dobrý manažer se tu musí ještě něco přiučit, než bude také dobrý team-leader.